一家企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人說自己的預(yù)算管理貫徹不下去，沒有人關(guān)注費(fèi)用數(shù)據(jù)，在每個(gè)月的財(cái)務(wù)預(yù)算會上，各部門也只是走過場式的匯報(bào)已經(jīng)發(fā)生的數(shù)據(jù)，至于超支或節(jié)省部分，一個(gè)字的說明都沒有。

我看著他說了十幾分鐘，插嘴問了1個(gè)問題“目標(biāo)是怎么定的”？不用想這種結(jié)果的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，目標(biāo)肯定是拍腦袋一廂情愿定的。在當(dāng)初引進(jìn)推行時(shí)，用咨詢公司的模板套了個(gè)殼就穿身上了。

他告訴我目標(biāo)制定的過程：依據(jù)業(yè)務(wù)銷售預(yù)測，結(jié)合去年的成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)去年虧了7%，高層一討論覺得至少利潤要5%才行。于是一合計(jì)，按預(yù)測的銷售金額，減去7%的虧損，再扣掉5%的利潤，剩下88%的錢，分解到各職能部門頭上。

我說那預(yù)算不夠怎么辦？答案是不夠也不管，先把目標(biāo)強(qiáng)行壓下去，要各部門自己想辦法努力達(dá)成。

這能成功推行才是怪事 ……