擁有18年以上的國(guó)企改革、管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)高級(jí)管理工作經(jīng)驗(yàn)，常年活躍在國(guó)企改革一線，深度服務(wù)客戶超過(guò)100家，執(zhí)行咨詢項(xiàng)目超過(guò)200個(gè)

集團(tuán)化發(fā)展是國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的一大特征。很多國(guó)有企業(yè)已經(jīng)成為擁有各級(jí)子公司的企業(yè)集團(tuán)，各類獨(dú)資、控股、參股子公司眾多，集團(tuán)管控能力的強(qiáng)弱成為衡量集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

從子公司分類上看，獨(dú)資、控股公司的管理方式基本相同，參股公司的管理則明顯不同。集團(tuán)對(duì)獨(dú)資、控股公司的管理方式完全不適用于參股公司的管理，必須要轉(zhuǎn)變模式。

參股公司的難點(diǎn)就在集團(tuán)對(duì)其不擁有實(shí)際控制權(quán)，股東話語(yǔ)權(quán)小，行政命令式管理不適用，在實(shí)際管理中出現(xiàn)了不敢管、不想管、不會(huì)管的情況，造成實(shí)際上的“只投不管”的管控真空狀態(tài)，導(dǎo)致參股公司疏于管理、監(jiān)管漏洞大、外派人員履職 ……