前言
為適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理需求，企業(yè)財(cái)務(wù)人員要對(duì)具體的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行深入、細(xì)致的了解，從根本上進(jìn)行把握，動(dòng)態(tài)掌握企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營管理情況。而業(yè)財(cái)融合模式的推行能夠確保財(cái)務(wù)工作的精細(xì)化管理，使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷降低，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。
一、煤炭企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題
1.對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)淺顯
業(yè)財(cái)融合這一概念較新，在我國各行各業(yè)的實(shí)際應(yīng)用和發(fā)展時(shí)間都較短，而對(duì)煤炭企業(yè)來說，其對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)還比較片面，一些公司在融合過程中過分強(qiáng)調(diào)在更深層面上提升信息化水平，仍然延續(xù)傳統(tǒng)的內(nèi)部管理模式和思路，公司管理模式和制度在一定程度上缺乏系統(tǒng)性、適應(yīng)性和完善性。第一，企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門沒有形成一套行之有效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，各部門工作方向和目標(biāo)無法做到 ……
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