在國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)深化改革進(jìn)程中，集團(tuán)總部各職能管控條線與下屬子企業(yè)的高效對(duì)接、精準(zhǔn)管控是當(dāng)前普遍面臨的管理命題。當(dāng)前行業(yè)內(nèi)存在兩類典型管控痛點(diǎn)：
一方面，子企業(yè)為匹配集團(tuán)總部各條線的對(duì)接要求，往往脫離自身業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際需求，設(shè)置“大而全”的職能部門，造成管理冗余、業(yè)務(wù)導(dǎo)向性不足；
另一方面，集團(tuán)總部各職能條線均承擔(dān)對(duì)下指導(dǎo)、管控子企業(yè)對(duì)應(yīng)職能活動(dòng)的職責(zé)，條線內(nèi)部又按細(xì)分模塊拆分設(shè)置崗位，各崗位均需對(duì)子企業(yè)開展對(duì)口溝通，最終導(dǎo)致上下對(duì)接條線繁雜、管理效率低下、子企業(yè)合規(guī)成本高企。
一、先把問題本質(zhì)說透
根本矛盾不在“對(duì)接”本身，而在三個(gè)錯(cuò)位：
一是管控邏輯錯(cuò)位，總部以“條線行政管控”為中心，而非“戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)+風(fēng)險(xiǎn)”為中心；
二是機(jī)構(gòu)邏輯錯(cuò)位，子公司部門 ……
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