隨著我國貫徹落實(shí)“高質(zhì)量發(fā)展”理念，經(jīng)濟(jì)發(fā)展重點(diǎn)正從規(guī)模數(shù)量增長轉(zhuǎn)向效益質(zhì)量轉(zhuǎn)型。對于多元化大型地方國有企業(yè)集團(tuán)而言，由于其在管理機(jī)制和人才方面相對滯后，迫切需要在較短時(shí)間內(nèi)通過“對標(biāo)世界一流”和“數(shù)智化”相結(jié)合的方式全面提升預(yù)算管理水平。
某國有控股上市公司在能源和環(huán)保兩大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域逐步形成了常規(guī)能源、新能源、市政環(huán)保和對外投資四大板塊業(yè)務(wù)格局，積極探索適合國有控股上市企業(yè)的發(fā)展模式和路徑。然而，由于各下屬企業(yè)業(yè)態(tài)不一致，管理模式不統(tǒng)一，IT系統(tǒng)整合仍在進(jìn)行中，因此集團(tuán)對下屬子企業(yè)的條線管理能力也在強(qiáng)化過程中。作為條線管理核心部門之一的財(cái)務(wù)部門率先啟動了數(shù)字財(cái)務(wù)建設(shè)項(xiàng)目，核心建設(shè)內(nèi)容為“財(cái)務(wù)共享+全面預(yù)算”。該項(xiàng)目的目標(biāo)是通過全面預(yù)算項(xiàng)目，整合集團(tuán)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績效的流程，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力 ……
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